Question 1

雄 鋒 建設 評價金老ㄕ的教學日誌 在Facebook 的評價

Accepted Answer

【抗戰曙光─德式中央軍(第一部：建軍)】魏澤爾練兵中原大戰後，暫時解決內部紛爭並樹立領導權威的老蔣得以開始推動各項政策，同時，在內戰中證明自身實力的魏澤爾也得以獲得較大力度的支持整頓中央軍。首先魏澤爾開始強化對特種兵的建設。在魏澤爾之前，國軍隊兵種概念非常模糊，最好的例子就是所謂的「交通科」。在1928年成立的交通科，需要負責部隊人員、武器裝備、後勤補給物資的運輸流通事宜，還有資訊的傳遞。不懂什麼意思？那我換句話說：只要涉及交通載具，還有資訊流通，交通科都必須管。結合實際業務就是：衝鋒的戰車是交通工具，所以交通科要管；運糧的馬是交通工具，交通科要管；傳遞資訊以及物資的鐵道系統是交通工具，交通科要管；負責溝通的通訊設備也是業務範圍，所以交通科要管......天哪！這業務量之龐雜，簡直把交通科往死裡逼，不僅人員負擔過重，而且大雜燴的結果就是造成效能極差，樣樣有但也樣樣鬆，這無疑成為德國顧問重點改造的對象。因此在魏澤爾任內，他首先讓交通科分成兩個團，第一團負責通信事宜，第二團負責汽車及鐵路部隊(恭喜以後不用再管牛驢馬羊了)，之後更讓讓通訊業務從交通科獨立，正式成立陸軍通信兵團。另外他還建立工兵、輜重科、通信科等學校 (也就是今天陸軍後勤訓練中心 、陸軍工兵訓練中心、陸軍通信電子資訊訓練中心的前身)，可謂今日國軍眾多兵種的老祖宗。而眾多特種單位中，魏澤爾對於炮兵的改良尤感迫切。炮兵，作為戰場上最重要的支援部隊，中國在這方面的建設卻是慘不忍睹   數量缺少、器材老舊落後、缺乏瞄準及觀測單位、廠牌不一造成後勤極大負擔，而且操作人員缺乏訓練更沒有新式火炮運用的概念。魏澤爾對此特別建立炮兵射擊訓練場督促官兵勤加訓練，並採購新式火炮成立新式炮兵旅，日後的國軍炮兵部隊，基本都延續了魏澤爾訂定的訓練模式，而這也是魏澤爾練兵期間，影響最為深遠的環節。在強化特種兵的同時，魏澤爾對於陸軍中的主角─步兵，也開始整頓。提到民國初年的歷史，相信大家立刻會聯想到一個狀況：軍閥混戰。各大派系之間的戰役，像是：直皖戰爭、第一次直奉戰爭、第二次直奉戰爭、反奉戰爭......規模動輒超過數十萬人。但詭異的是，我們對戰役的記憶只有誰跟誰打、最後是誰贏，可中間過程是一片空白，甚至連傷亡數字都沒有確切結果，因此也沒聽過哪一場民初戰爭會用上「慘烈」的形容詞。難道大家不覺得奇怪嗎？事實上，民國時期的內戰絕大多數都是擊潰戰。啥叫擊潰戰？就是雙方拉好架式，接下來正面互懟，之後勢弱的開始敗逃，勢強的開始追擊；追的那一方主要也不是殺敵，主要都在搶物資或是抓俘虜，逃的一方就比較累了，除了考驗心肺耐力，過程中還要順便扔掉軍服裝備，準備隨時回老家。覺得老ㄕ瞎說？那我舉幾場比較有名的內戰戰役。首先是皖系軍閥段祺瑞討逆擁護清朝復辟的張勳，當時段祺瑞只開了一炮，張勳手下的5000辮子軍立刻四散逃跑，而且為了避免逃兵身分被發現，他們還立刻割下辮子扔的整個北京城到處都是。這場戰役結果，累壞了負責掃大街的清潔人員，可人實際上死沒幾個。再來是國民黨北伐對決直系軍閥吳佩孚，當時雙方在汀泗橋戰鬥決戰，吳佩孚還設下督戰隊，號稱退者殺無赦，好去激勵底下士兵跟對方硬剛，結果還是國民革命軍比較凶猛，擊敗吳佩孚的2萬大軍。可國軍最終統計戰果，也不過是傷敵數百、俘虜2千。當時人對此戰的評價是：「吳佩孚的兵不怕死、國民革命軍是不知死。」描述當時的作戰說到底就是比誰膽大。由於比的是短時間的一鼓作氣，民國的內戰其實有點像放大版的群架，雙方盡量召集人馬後是一擁而上的混戰，什麼戰術展開、兵種配合全都用不上，敗退的人則一潰千里，完全無法組織像樣的反擊或是徐徐而退(請大家務必記住這一點，這樣的場景將在之後的描述再次出現)。所以在1930年，國民政府曾頒布三種師級單位的編制：甲種師每個師有3旅，每個旅有2團，支援部隊另有1個騎兵連、3個炮兵連、3個工兵連、1個輜重連、1個通信連，以及師直屬特務連。乙種師每個師有2旅，每個旅有3團，支援部隊跟甲種師一樣。丙種師每個師有2旅，每個旅有3團，與前兩種師相比，支援部隊少了特務連、通信兵連。這三種編制的共同之處，就是塞滿6個步兵團，企圖利用龐大人數進行密集的正面進攻，體現當時中國內戰的用兵習慣。當然，若要追本溯源，以上編制其實是參考一戰前的歐洲各國，尤其是德國在一戰初期就是3旅2團編制。可在一戰開打後，各國很快發現，當密集式的衝鋒遇上機槍陣地無疑是送頭自殺，而且龐大的人數容易造成調動上的笨拙，單位間的通訊流暢更是大打折扣。所以各國，尤其是強調機動作戰的德國，早已對編制進行改組調整。所以當魏澤爾看到中國軍隊在一戰已過去10多年，卻仍使用在實戰中被驗證為落伍的編制，很快提出德國在一戰後的師級新編制：2旅4團。並讓陸軍第2、3、9、25、87及88師接受新式訓練以及部隊整編，這六支部隊就被冠上「整理師」的名號，其中尤以87、88兩師的執行最為徹底。這時就要岔出去先提87、88，這兩個會在之後描述中成為主角的部隊歷史淵源了。時間追朔到1924年，蔣介石就任黃埔軍校校長的時候，為了維護校長安全於是成立的衛兵隊，隨著時間發展，衛兵隊開始不斷擴張成特務營→警衛團→警備師，甚至後來擴增成警衛第一師跟警衛第二師(從百餘人擴增成2萬人，這發展夠猛吧)。之後在1931年，這年蔣介石被迫下野，由於要警衛的對象消失了，部隊也只好改名，警衛第一師改名國民革命軍陸軍第87師、警衛第二師改名國民革命軍陸軍第88師。現在知道為何這兩支部隊為何會被重點照顧了吧？因為他們可以說是蔣介石的御林軍，是關係最鐵的部隊。被視作鐵桿的部隊，當然不能讓等閒之輩率領。87師的師長王敬久，88師第一任師長俞濟時、接任師長孫元良，他們都有一個共同身份─黃埔軍校第一期畢業生。他們對於曾經擔任黃埔軍校校長的蔣介石極度忠誠，同時也在中央軍將領裡資歷威望最深(畢竟所有從中央軍校畢業的人都要稱呼他們為「學長」)，由此可見蔣介石已經把德式訓練新軍和自己牢牢地綁在一起。同一時間，蔣介石的小舅子，當時主掌財政的宋子文找上魏澤爾表示：「我底下有支部隊，希望你們德國顧問能來幫忙訓練 (然後小聲表示：如果你願意，我可以給你很多方便喔)。」能夠跟管錢的建立好關係，魏澤爾自然樂見其成，這也讓一支當時頗為特殊的部隊也染上德式訓練色彩，那就是歸屬財政部管轄的「稅警總隊」。稅警部隊稅警總隊是在1930年，原先為了查緝走私鹽以及鞏固海關安全而成立，其性質有點類似今天的海巡署。至於推動稅警總隊的重要創立者，就是當時的財政部長、宋美齡的哥哥、蔣介石的小舅子─宋子文。有如此雄厚背景的後台，加上當時洋人希望稅警總隊能發揮良好功用，好使他們能在中國擁有較穩定的投資環境，因此稅警總隊在補給裝備上非常佔優，人員素質也要求較高。以裝備而言，稅警總團在1929年裝備了18輛卡登·洛伊德超輕型戰車（Carden Loyd Tankette）。這款由英國研發的坦克，就算是以當時眼光來看，都是迷你的存在，該車重約1.5噸(被稱為現代坦克雛型的法國雷諾FT-17坦克雖也是輕型坦克，但好歹有7公噸)，武器只有一挺機關槍，裝甲厚度5~9公厘……這防禦力大概一把反坦克步槍就能輕易被貫穿。即便能力值不高，這卻是當時國軍唯一裝備的坦克(順帶一提，最先裝備坦克的中國部隊則是東北地區的奉軍，他們所裝備的，是法國雷諾FT-17坦克，只不過奉軍的坦克沒有坦克炮，而是用機槍作為主武器，也就是說軍的坦克是改弱版)。稅警有坦克而陸軍沒有，用誇張一點的比方，就是今天中華民國海軍最強戰力是驅逐艦，但海巡署卻裝備了輕型航空母艦，形成一種警察比軍隊火力還強大的詭異場景。(大概是察覺到詭異的現況，這批戰車在同年的3月1日就移交給陸軍教導第一師騎兵團接收，最初這批坦克部隊被叫機槍排，之後很快改名為戰車隊，國軍這才出現正式的出現坦克編制。)以人員素質來看，稅警隊謝絕文盲加入，並要經過3~6月試用期通過後才算正式錄取，因此稅警的教育程度比大部分陸軍士兵都高的多，這也代表他們可塑性較強，能進一步接收更精深的軍事知識；而許多管理層的幹部更是留美出身，像第一代總團長王賡畢業於西點軍校(順帶一提，王賡最有名的事蹟並不是他的軍事成就，而是他的好友徐志摩綠了他一把，導致他跟妻子陸小曼離婚)、第一團團長趙君邁以及日後新成立的第四團團長孫立人則是維吉尼亞軍校畢業，所以稅警部隊當時洋溢著當時中國少見的美式訓練風格。何謂美式訓練風格呢？我們不仿看看第四團團長孫立人是如何狠操他的士兵。第四團的訓練內容如下：「早上四點起床後，先跑個3公里醒醒腦(嫌多嗎？放心，之後會增加到5公里)，之後開始進行當天的戰術動作操演。每周操課六天，然後第七天休假......錯！是進行內務及武器檢查，不時再升級成高裝檢一下。行軍訓練方面，官兵一律揹背包(內含子彈50發、炒米2天份、手榴彈2枚、圓鍬或十字鎬、軍服、換洗衣物、日用品，也不過20公斤重罷了)，身上掛著乾糧袋(通常裡面會用炒米)、水壺、子彈帶、槍枝(大約3公斤)，在這種情形下一天要推進50~70公里(一種從北車跑到新竹車站的概念)。射擊方面，每名士兵需熟練操作步槍、輕機槍、重機槍、迫擊砲，並在每年年中進行實彈測驗，打得好就每個月發津貼2~4元，打不好，孫團長直接下場親自教學......然後把你給幹到飛天。休息時間，孫團長則會把全團帶到連雲港去游泳，時不時組織賽跑比賽。」以上訓練我想用一句話粗略總結：保證讓你軍旅生涯過得很充實。雖然軍官組成很美式，不過在中德軍事合作的大環境下，稅警總團的步兵依舊裝備德國軍械，為了學習操作，稅警於是和德國問問團合作，請了8位教官指導器材維護的事宜。對於魏澤爾以及其他德國顧問來說，稅警雖然也接受指導，但純粹度畢竟不及87、88師等重點培訓部隊。而且稅警的作用也比較不用於戰場上的大規模軍事行動，所以並非關注的焦點。只是誰也想到，日後卻是這批稅警成為延續德式訓練最久的存在。圖片為：推測為稅警總團的士兵，可確定的是他們手持原產自德國的毛瑟手槍

Question 2

雄 鋒 建設 評價朱成志的華山論劍 在Facebook 的評價

Accepted Answer

改革開放40週年 ：回顧中國人赴美留學史 1978年7月某天凌晨3時許，美國白宮的電話驟然響起，總統吉米•卡特從睡夢中被叫醒。 電話來自北京，打電話的人是總統科學顧問弗蘭克•普雷斯博士，他正在中國訪問。 除了遇到危機，卡特擔任總統期間很少在半夜被叫醒。 卡特問，為什麼這麼早打電話？ 普雷斯向他報告說，此時正和鄧小平會見。 卡特問，是有什麼壞消息嗎？ 對方說，不是，他問了一個我無法回答的問題，他想知道能不能送中國學生到美國留學。 “當然可以。” “他問能不能派5000人。” “你告訴鄧小平，他可以派10萬人。” 那時中美還沒正式建交，十一屆三中全會還沒召開，一窮二白的中國面臨著一堆亟待解決的問題。 “美國戰略智囊”布熱津斯基對鄧小平當時的做法很驚訝，他在回憶錄中曾發出疑問：把中國最聰明的孩子送到美國去，難道他不知道當時中美兩國生活條件的差距 嗎？ 鄧小平不那麼認為。 早於這通電話的1978年3月18日，在全國科學技術大會開幕式上，鄧小平說：“任何一個民族、一個國家， 都需要學習別的民族、別的國家的長處，學習人家的先進 科學技術。我們不僅因為今天科學技術落後，需要努力向外國學習，即使我們的科學技術趕上了世界先進水平，也還要學習人家的長處”。 那一年的６月23日，針對留學生派出工作，鄧小平有說：“我贊成留學生數量增大，主要搞自然科學”， “要成千成萬地派，不是只派十個八個”，而且，派出 留學生“要千方百計加快步伐，路子要越走越寬。” 鄧小平在全國科學技術大會開幕式上講話 那是一個一度封閉的大國，在特殊歷史時期再次推開國門。 此後，乘著改革開放的東風，湧動著中國人熱情、智慧和鬥志的留學大潮拍天而起，以不可阻擋的力量向海外世界卷去。 1978-1979 破曉 1978年12月26日晚八九點，小雪，一架飛機靜靜地停在首都機場停機坪上。  52名中年人穿著黑大衣和黑皮鞋、帶著黑色手提包，順序登上飛機，他們要途經法國巴黎轉機去美國留學。 當時，中國經濟落後，外匯奇缺，這麼多人一共就只有50美元，被領隊揣在兜里。 彼時的中國，剛剛開始從革命的狂熱中醒來，貧窮如一根芒刺穿透剛剛甦醒的肌膚，讓人感覺疼痛。 1978年12月26日，首批52名赴美留學人員到達美國 登上飛機的一剎那，這52個人還有些恍惚，在此之前，沒有一個人想到自己能得到去美國的機會。 這是因為，很多人來自“剝削階級家庭”，這種包袱彷彿也有萬鈞之重，足以影響一個人求學的自信心，甚至將他壓垮，大家因此也心有餘悸，害怕萬一去了，國家 的路線改了，就倒霉了，要么回不來，要么回來了又要被戴帽子。 教育部告訴他們，這是國家的需要，是鄧小平的命令！ 到美國去學習他們的科學技術，回來給國家做貢獻，這樣大家才得以安心。 1978年12月底，國務院副總理方毅在人民大會堂為首批52名赴美留學生送行 柳百成，第一批出國留學52人的總領隊，在停止教學的日子裡被打發到鑄造車間勞動，他白天扛沙子，晚上堅持閱讀英文專業書籍，邊看邊做筆記，筆記本積累了一尺多 厚。 開始第一批留學生選拔時，他已經45歲，當時機械工程系分得了一個名額參加清華大學的選拔，系主任親自面試，他得了第一名。 接著學校、教育部也組織了統一考試，他連闖三關後最終入選。 1978年12月26日，飛機萬里西行，滿座的中國學者難抑心中興奮，當時大家對美國就像對月球一樣陌生。 這52名公費留學生學成後，悉數回國，成為了各個領域的佼佼者，個人命運的軌跡也因此發生急速轉折。  1981年初，柳百成回國。 當年清華赴美的9人中，如今已有3人當選為中國科學院院士或工程院院士。 柳百成也在促進信息化技術與先進製造業深度融合上作出了自己的貢獻，使愛國奉獻、報效祖國的夙願得以實現。 改革開放確實為知識分子帶來了春天，使知識分子有了充分發揮聰明才智的平台。 52名首航留學生名單 1980-1983：生長 70年代末的中國留學生所學專業主要集中在科技領域，而到了80年代，更多的留學生選擇了經濟學、企業管理等專業。 這種微妙的變化跟改革開放的深入推進分不開。 52人去美國留學的次年，中美建交。 在金門島，聽到這個消息的27歲台灣陸軍連長林正誼，站在一塊巨石上，凝望著對岸，內心正翻騰著大海一樣的波濤。 林正誼當即判斷出，腐敗的國民黨當局“反攻”大陸是零概率事件，日後的中國一定會更加開放的走向世界舞台。 在一個夜深人靜的晚上，他悄悄下水，遊了三個小時後到達大陸，隨後就讀於北京大學經濟系，林正誼還給自己改了個名字叫“林毅夫”。 1980年，還在北京大學讀大三的22歲青年易綱被派往美國學習經濟及管理，初到時，他揣著2美元，一邊留學一邊靠給學校食堂洗盤子賺生活費。 兩年後，林毅夫被諾貝爾經濟學獎得主舒爾茨看中，推薦到芝加哥大學學習農業經濟；曾睡在易綱上舖的海聞從北大畢業，但沒能拿到公費留學，只能 考慮自費，他騎著自行車往返於學校與北京圖書館，從北圖抄寫下美國大學的地址，一封封信寄向美國，最後被加州長灘州立大學錄取，成了改革開放後北大“自費出國 第一人”。  10多年後，這三個命運軌跡若即若離的海歸聚在一起，創立了中國經濟研究中心，也就是後來的國家發展研究院。 從創立到現在，越來越多的留美、留英學者加入其中，他們認為這是研究中國問題最好的地方。 1994年中國經濟研究中心成立初期合影（左起：張帆、易綱、林毅夫、德懷特•帕金斯、帕金斯夫人、海聞、余明德、張維迎） 1984-1991：大潮 80年代的中國依然不富裕，但改革開放無疑給予了人們通向未來的信心。 家庭聯產承包責任制和“商品經濟”的合法地位被確立，無數願意用雙手創造財富的人一頭扎進神秘莫測的“海”，開始了一場改變命運的探險。 社會大環境在不斷改變，國人生活的細枝末節也在悄然變化。  “板磚”單卡收錄機、鄧麗君在甜柔的歌聲，崔健“平地一聲吼”，一首《一無所有》，爆炸型的燙髮， “離經叛道”牛仔褲、T恤衫…… 在那個特殊的新舊交替時期，長時間的精神壓抑之後，國人發現所有的事物都是前所未有的新鮮，而被新鮮事物包圍的自己是從未有過的年輕！ 當時，倍感年輕的還有中國的企業，1984年被很多人稱為“公司元年”。 越來越多不甘庸碌的人，用“下海經商”取代了“拿鐵飯碗、掙死工資”，一大批日後馳騁一時的公司，諸如“海爾”、“健力寶”、“蘇寧電器”、“聯想 ”、“万科”等得以誕生。 同樣是在1984年，留學這件事也迎來了大潮，這一年，國家頒布了《國務院關於自費出國留學的暫行規定》，打開了人們自費留學的渠道。 龍門陡開，江鯽飛躍，此後積壓了十多年的人才狂潮再次噴湧！ 中國留學生帶著那個年代特有的激情、勇氣和夢想去往世界各地。 他們看起來有點“狂”，但“狂”的很有底氣。 1985年，吳鷹做了一個艱難的選擇——從待他不薄的北工大辭職，考入美國新澤西州理工學院，帶著一箱行李和30美元，隻身一人來到美國攻讀碩士學位，十 年後，他創辦UT斯達康公司，靠一種叫“小靈通”的電信產品聞名一時。 他們用一種非常艱苦的過程證明了自己的堅韌。 出身於陝西西安的張朝陽在考取李政道獎學金時，對手是祖國各地的700名尖子生，競爭的激烈程度可想而知，最終，他成為被選中的100人之一。 後來有人問成為搜狐掌門人的張朝陽：“在面對風險投資時心理壓力能不能承受？”他回答到：“這些​​壓力比起我在清華參加考試的時候的壓力要小得多。“ 1986年，閻焱、熊曉鴿、張朝陽、張亞勤去了美國。 1987年，徐小平先去美國，再到加拿大，刷了很久的盤子，田碩寧也在這一年去了美國，之後成為亞投行第一任行長的金立群則赴美國波士頓大學經濟系研究生院進修 。 越來越多的青年奔向國外。 僅在1985年底，出國留學生的總人數就達到3.8萬人，其中自費留學生7000人。 在之後的十多年間，這些人中的很多人都將回到中國，政界、學界和商界都將不乏他們的身影，中國未來的新技術、新理念和IT產業等將由他們擔負支柱。 這些後來中國各領域的“領航者”，此刻都默默地奔波在各自的留學之路上，誰也不會想到，時代會在某個瞬間猛一轉身，把聚光燈打在他們身上。 4、1992-2002：激盪 跟80年代的“浪漫”有所不同，90年代日漸商業化的時代特徵，讓中國不再像過去那樣充滿神秘感和難以琢磨。 不過，在意識形態領域，兩種不同的聲音仍然在隔空交鋒。 如果僅僅從報紙上的爭論來看，1991年的中國瀰漫著改革是姓“社”還是姓“資”的硝煙。 而事實卻是，爭論如江面上迷眼的亂風，實質性的經濟變革卻如水底之群魚，仍在堅定地向前遊行。 1992年鄧小平南巡，一系列講話的核心其實是對無所不在的意識形態爭論給予了斷然的“終結”，改革開放新一波的浪潮由南向北，在經濟上形成了強烈的號召力。 很多國人都從中嗅出了巨大的商機，很顯然，一個超速發展的機遇已經出現。 這時候，需要的就是行動、行動、再行動！ 此後又出現了一波辦公司熱。 “海歸”也是中國實現現代化的重要部分，與經濟加速相對應的，是留學政策的進一步鬆綁，“支持留學、鼓勵回國、來去自由”被確立為留學海歸政策的指導思想，這一掃80 年代末一度對留學政策有所收緊的陰霾，給留學潮又加了一把火。 於是，雄心勃勃的人都琢磨起留學來：從商的，想到海外賺得第一桶金；搞文化的，一心盼著成為世界文化的主流；演藝明星們，也開始惦記著衝進好萊塢、 百老匯。 有人甚至帶著“外國月亮比中國圓”的幻想，盼著盡快走出國門。 1993年，一部叫《北京人在紐約》的電視劇火爆全國，將出國熱真切地展示在每一個中國人面前。  “如果你愛他，就把他送到紐約，因為那裡是天堂；如果你恨他，就把他送到紐約，因為那裡是地獄。”片中，姜文扮演的音樂家王啟明，在紐約無論如何 掙扎都無法實現自己的音樂夢想，最後成為了一名商人，這是那一代人世俗意義上的成功模板。 《北京人在紐約》劇照 借助一股股留學潮，有人懷著各種想法趕赴世界各地，也有人正從世界的某個角落匆匆趕來。 中國的改革開放1992年之後進入黃金盛年，互聯網這項科學技術正在太平洋彼岸落地，開始商業化，展現其迷人的魅力，中國也正迎接這一股互聯網衝擊波。 越來越多的人加入到中國互聯網大潮中，“海歸”們也在這一時期鬼使神差地入局。 1995年，走下飛機舷梯的張朝陽感到一陣寒意，他搓了搓手，拎著兩個手提箱向機場外大步走去。 多年的美國生活，讓張朝陽有了“小布爾喬亞式”的審美，扎小辮，POLO衫，戴墨鏡，而迎接他的，是一片未知。 1999年國慶，大家的名片上開始印e-mail地址了，街上有人穿印著“.com”的T卹了，李彥宏斷定：互聯網在中國成熟了，大環境可以了。 於是，他決定回國創業。 同年，陳一舟與兩位斯坦福大學校友楊寧、周雲帆回國。 此前他們曾一起回中國轉了一圈，得出一個結論：世界上發展最快的地方都在這兒了，不來這兒，去哪兒呢？ 後來他們創辦了一個叫ChinaRen的公司，也就是後來的人人網。 儘管有著諸多不如意，對未來的生活也沒有全然把握，但他們還是回來了，理由只有一個：在美國雖然拿著高薪但找不到自我，不如回國創業。 接下來的時光裡，每個行業都將被“互聯網思維”攪個天翻地覆。 儘管各種優秀“海歸”或出於夢想，或出於商機選擇回國，但這也難以掩蓋這一時期中國大量的人才流失，2002年，也就是中國被世界貿易組織接納的次年，出國與 歸國人數之比一度達到了6.94∶1，也就是說，每7名中國留學生中僅有1人回國！ 5、2003-2018：歸來 進入新千年，一切都變得很快，“不怕做不到，就怕想不到”成為這個時代最強有力的註解。 出國留學的方針得到了很好的貫徹，自費出國留學限制被徹底廢除，工牌出國留學政策在培養高層次留學人才方面持續發力，吸引留學人員尤其是高層次留學人才回國工作為國服務所 採取的政策不斷健全，出國教育效益極大增強。  2010年7月，《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020）》發布，堅持“支持留學、鼓勵回國、來去自由”的方針。 與蒸騰上升的綜合國力相對應的，就是此階段滾滾洪流般的留學潮，中國已悄然成為全球最大的留學生輸出國之一。 擁有更多選擇的學界精英和商界大佬，選擇將孩子送出國去，出國留學逐漸呈現出了低齡化的趨勢。 前首富王健林在​​兒子王思聰兩歲時選擇將他送到國外上寄宿學校，從新加坡Swiss Cottage小學，到英國溫徹斯特公學，再到倫敦大學學院哲學系，王思聰一路在國外接受先進的教育 ，養成了張揚的個性。 同樣是前首富的劉永好，做出了同樣的選擇。  1994年，劉永好將女兒劉暢送到美國西雅圖小鎮女子學校讀高中。 出同樣的選擇的，還有很多企二代。 娃哈哈二代宗馥莉就讀於佩珀代因大學；碧桂園二代楊惠妍就讀於美國俄亥俄州立大學，聯想柳傳志的女兒柳青就讀於哈佛大學…… 此階段，不僅精英人士、商業大佬選擇送子女出國，越來越多的普通家庭，也加入到送子女出國的隊伍中。  2018年，中國出國留學人數突破了60萬。 與此同時，越來越多的留學生選擇了回國。 從2003年開始，中國出國與歸國人數之比不斷縮小，2010年為2.11:1，2015年為1.28:1。 少數人的選擇成了多數，近五年來回國人數占到了出國總量的70%。 更重要的是，歸國者中，精英大有人在！ 據中國與全球化智庫發布的調查，海歸創業集中於國家戰略新興產業，在海歸創業者中，58.3%擁有個人專利，65.9%從海外帶回了技術，絕大多數處於國際先進和國內先進水平 。 相對早年的迅速復制海外商業模式，近兩年的海歸技術人才在生物製藥、AI、新材料等技術創業領域扎堆。 國外很多國家的條件還是比中國好，為什麼選擇回國？ 回答歸結起來無非兩點：除了中國的機遇，還有國外的天花板。 很多技術人才直言“在美國，華人技術人才能躋身管理層的不多，可能會一直寫代碼。” 2017年初，被稱為“矽谷最有權勢的華人”的微軟前全球執行副總裁陸奇歸國，成為新版精英歸國的代表。 這些歸國精英或直接投身到創業大潮中，或加盟大互聯網公司任高管，或致力於開拓國際市場。 除了商業精英，還有一批國際公認的科技大咖歸國。  2008年，美國普林斯頓大學分子生物學系建係以來最年輕的終身教授和講席教授、美國藝術與科學院院士、美國國家科學院外籍院士施一公做出了回國決定，哈佛八博士王文超、張欣 、張鈉、王俊峰、劉青松、劉靜、林文楚、任濤在中科院合肥物質科學研究院強磁場科學中心…… 西方媒體評價：世界上沒有任何一個國家，像中國一樣，如此重視吸引流失在外的人才回國。 改革開放40年，歸國留學生與鄉下知青、高考學子、下海闖蕩的商人和進程務工的農民工一起，成為推動中國崛起的重要力量。  40年中，這群中國人“晴天搶幹，雨天巧干，白天大干，晚上加班幹”！ 不知不覺中，世界卻驚奇不已，一個曾經落後的中國，經濟總量已成為世界第二。 改革開放40年，是中國青年學子負笈海外、勵志報國的40年，是中國教育學習、借鑒、赶超的40年，是從人才輸出到人才回歸的40年。 與此同時，這支源源不斷的留學大軍為中國的社會經濟建設輸入了不竭的新鮮血液，拉近了中外教育、科技的距離，推動了中外人文交流，提升了中國在國際社會上的影響 力。 40年歸來，當年第一批的出國留學生已經白髮蒼蒼，他們作為中國留學歷史變遷的見證人，也見證了中國改革開放、科技發展、經濟騰飛。 時代車輪滾滾向前，留學的歷史不斷變化，不變的，是千萬萬萬像他們當年一樣奮力奔跑的人

Question 3

雄 鋒 建設 評價陳泰源-專任約房仲的斜槓人生 在Facebook 的評價

Accepted Answer

180102《經營者養成筆記》重點整理及讀後感part4◎文/陳泰源閱讀進度→第三章-建設團隊的能力-經營者是真正的領導者......↓《第一節-建立信賴關係，既是萬行之始，亦是萬行之本》經營是團隊作戰，無論經營者自己多麼能幹，多麼有幹勁，一個人能做的事情畢竟有限，一個人能做的事情真的很微不足道。如果經營者不具備創造團隊、運作團隊的能力，不努力提高自己在這方面的能力，那他就什麼也做不成。沒有建設團隊並領導團隊的能力，絕對做不成大事。自私的領導者無法創造成功的團隊，領導者必須是能夠帶領團隊走向成功的人，領導絕不能只讓自己獲得成功。真正的領導者，是能夠和團隊成員共享目標，與大家同甘共苦，真誠相待，並站在最前線引領大家衝鋒陷陣，能夠使團隊的每個成員都能充分品嘗到獲得成就、自我成長及自我實現的甘美。領導者的一言一行如果只是為了一己之利，那麼很快就會被大家看穿，然後再也不會有人肯認真貫徹你的要求。成員也不可能會滿懷熱情地對待工作了，他們會抱持「成敗與我無關，對這份工作不抱持任何情感」。......↓信賴才是一切，身為領導者的你，如果得不到團隊成員的信賴，即便你有再出色的思路，再輝煌的經歷，團隊成員都不會從心裡接受你，不會產生願意追隨你一起奮鬥的意願，人與人之間如果缺乏信賴，就不可能相互理解。構築信賴關係的基本原則，有些人認為，領導者自己要有能力，要讓團隊覺得你的專業水準非常高，但是也常常出現「儘管他很優秀，但是我不願意追隨他。」的情況。因為領導藝術是產生在人與人之間的，所以源自於人性更根本的東西才更為重要。那就是：你是否是一個言行一致、始終如一的人。言行一致，承諾了，就要遵守。如果你對部下說到了夢想，你就要比任何人都要認真地去追尋它，如果你對部下說「把該做的事情做好」，那你就必須身先士卒、率先垂範。如果你說「讓我們更好地配合、共同攜手奮鬥吧！」那你就要第一個顯示出與大家全力合作的態度。如果你說了「要以最高標準為目標」，那你自己就必須這樣去做，如果你說「我們要打破常識」，你就要欣然地接受部下超出常規的想法，一個言行不一致的人，根本不可能令人信任的。對於你自己說過的話、承諾的事，或者對於你正在說的話，你自己是否是那個最忠實的實踐者？團隊並不是你說什麼大家就信什麼，他們會聽其言、觀其行，最後再決定對方是否值得自己信任。始終如一，對你自己的信念、你所信奉的價值觀以及你所追求的東西，不要動搖，更不要輕易改變。但不要誤解，為了實現目標而採取的具體方法和行動，應與時俱進，必須根據形勢的變化而改變。最終的目標、你所崇尚的信念和價值觀始終不能改變，裡面具有一種普世性，再深入一點，從這裡可以感受到一種很強的道德觀、社會性以及客觀事物的一種真實性。只有能夠將這些視為自己核心價值的人，才有可能得到對方的真正信任。言行一致、始終如一，這是人應有的品質，由此可看清一個人的誠信度。如果構築不起信任關係，就無法建設團隊，對於領導者而言，最關鍵的就是要構築信任關係，記得，團隊成員對你的認識，就是從你日常的一言一行品味出來的。【心得】作者提到，作為一名領導者必須要有很強的道德觀，這是我非常認同的，因為一旦沒有道德觀，如書中所言，部下也會認為「縱使你很強，但我不願意追隨你」的心態。曾經有位店東跟我閒聊，他說：「為什麼我總是呼籲員工們要努力工作，但進公司上網玩電動的依舊被動？我要求同事們作業都要按照規矩，自己絕對不會占別人便宜，為什麼還是有人總是說我壞話？」作者表示：成員對你的認識，就是從你日常的一言一行品味出來的……↓看完這本書之後，我懂了，因為這名店長並沒有嚴以律己，自己沒有設立高標準，尤其是當別人跟他要資料時，他總是一再延遲，什麼事情都能拖上好幾天是他的風格，他總說一切按照規矩走，卻不曉得規矩訂得再嚴謹終究有漏洞，一旦少了道德規範，公司就會產生劣幣驅逐良幣的情況。他總說不占別人便宜？可偏偏有人進店委託物件時，他卻裝傻接了下來，經值班人員提醒後，仍硬要跟員工分業績。……旁觀這名店長/經營者，我想說，縱使這名店長有賺到錢，也絕對無法達到人生所定義的成功。另外，我也認同書中所說，一個人單打獨鬥確實能力有限，想當第一名，必須要擁有屬於自己的團隊，很慶幸，目前為止有兩名新人願意跟我一起經營大直。我告訴他們，我要做第一名，這是我所追求的目標，你們既然願意跟我一起並肩作戰，我也會無私地全力幫助你們！我也身體力行，對於新人，我會事先幫他們整理好開發物件的名單與地址，讓他們有明確的目標及方向感，實在沒管道了，我也會給他們屋主的電話，讓他們去跟屋主聯繫溝通要委託；同時，我規定自己每個禮拜一定要做到至少開發一件一般委託進公司，而我也主動分享利潤出去，只要是我自己要去簽的案子，我都主動讓他們當我的「共同開發經紀人」，只要我有成交，他們都有得分。我很清楚，我必須以身作則，也要無私協助，還要大方分享，我，才能做大。《第二節-全心全意，全身心面對部下》人只有在別人百分之百盡全力對待他時，才會改變，不能建立起良好的人際關係，組織就幾乎不可能發揮作用。人際關係指的就是信賴關係，做為領導者要以誠信為本，而且是百分之百。領導者在作為上司與部下相處時，要全身心對待部下，部下才會接納你，才可能打動他，不要妄想只透過表面的交往就能改變一個人。站在部下的立場認真傾聽，要真正為對方著想。有些人能讓對方體會到「他是真正為我著想才這麼做的！」一定要能夠站在對方的立場上、順應對方的思維方式、感同身受地傾聽對方心聲的人，對方才會覺得「這個人或許能夠理解我。」否則對方只會覺得「即使說了，他也不會理解」因此選擇不說。調動自己所有資源，思考怎樣做才是對部下有益的，所謂用心理解並接受，是指對部下所說的話，運用自己所有的經驗、知識和能力進行分析，考慮應該如何給他提出最好的意見和建議。有一百個人就有一百個正確答案，我們必須認真考慮這一百個答案。邏輯上贏了部下又如何？上司的自我滿足對經營並沒有任何幫助，重要的是如何去感動部下並發生改變，這才是上司應盡的責任。要想讓部下接受自己，就必須讓他覺得你是能夠理解他的境遇和情感的人。那些沒能與部下建立良好的互信關係，或是在與部下的關係上失敗的人，都是因為只想付出百分之三十或四十的精力去應對的緣故，因此要全心投入！時為魔鬼，時為菩薩，領導的工作就是要讓部下的未來一片光明。因此，如果真為部下的未來考慮，就必須如魔鬼般對其進行嚴格的指導，直至其能夠勝任某項工作。如果在這時看似善解人意地對部下說「不必非達到那個程度」之類的話，當時可以皆大歡喜，但部下的未來卻一片黑暗。如果部下以低標準來要求自己並因此而自我滿足，那你必須做「魔鬼」，豪不客氣向他指出「你失敗了！」而且還必須做一個為部下設立一個又一個的目標，向部下提出越來越高要求的魔鬼。若不這樣做，團隊就無法創造成果，未來就會黯淡。做魔鬼有一點很重要，不能因為不喜歡某個部下，就嚴格要求他，也不能感情用事，憑自己的心情去做，而是要讓部下明白嚴格要求他是為了讓他擁有一個美好的未來。這不用時刻掛在嘴邊，而是真的是這樣想的，下屬一定能感受得到，也許有時部下不能馬上理解而在背後罵，但將來總有一天會得到他們的理解。你要堅信「將來他們一定會理解的」，並堅持去做，雖然也許得不到一句感謝，但你要明白你不是為了感謝才去做的，扮演魔鬼，能給部下帶來一個光明的未來，得不到感謝又有什麼關係？但如果你只是魔鬼的話，部下不會追隨你，也得不到成長，你就要做菩薩，好好地表揚他，並對他的工作予以認可，同樣非常重要！只有這樣，部下才能感受到自己沒有白受魔鬼的折磨，不懈的努力是值得的，也才能因此而理解領導如魔鬼般嚴格要求自己的一番苦心。作為菩薩，僅僅表揚部下，對部下的工作予以認可是不夠的，還要關心部下的健康、家庭情況。一方面平時工作像魔鬼一樣嚴厲，另一方面又對部下的是如此關心，只有這樣的領導者才能激發部下的幹勁，使部下願意為不辜負期望而努力工作。要想做一個成功的領導者，你就必須能夠體察他人的苦處，對人性以及與他人一起工作的真諦等有所領悟，你的職位越高，對這些事情的領悟就要越透徹。與他人一起工作並非一件簡單的事，光靠表面的理解是很難把工作做好的，要透過實踐、親自體會。你必須透過「實踐→自問自答→再次實踐」這一過程進行體驗，直至成為習慣。【心得】作者提到這一段，我感觸又很深了，最近跟一位同事談到他的前公司的店長。他說他前店長，只有面對客戶時才懂得要去處理「感覺」，但是面對自己的員工，卻都講求冰冷的規矩，別說是書中提到30%~40%的關心了，幾乎是零關心，甚至他員工家裡有人過世了，店長第一時間說出來的話還是「你去追蹤一下屋主好嗎？我不想再看見被同行成交了。」作為一名經營者/店長，如果沒有對部下、員工付出關心，如何對領導者產生向心力？作為一名經營者，一旦腦中只想著獲利，沒想過要對員工付出關心，員工又怎會接納你？至於「時為魔鬼，時為菩薩」的領導模式，我一直覺得在「無底薪」的業務體制裡很難扮演魔鬼角色，但我後來也體悟一件事，一旦我想扮好人，一旦顧慮對方沒有領我薪水，選擇柔性勸導，反而是在害了對方，也剝奪員工成長的權利，因此，我在培育新人的《飛鷹計畫》裡，我有這樣的決心，只要我真心希望新人可以成長，我就要嚴格，哪怕最後只剩下一名新人可以帶都沒關係，甚至全都走光了，我也不用難過，相反的，一旦我只想扮演好好先生，新人做不出成績，將來他們反而會怪罪到我頭上。舉一反三，我想作者也是同時想跟一些只想當好好先生的房仲店長說：「如果貴公司有業務員成天進去上班只會打電動、看影片，不作業，你不嚴格對待他，又不趕他走，將來有一天，這名員工一定也會對你這名店長有所抱怨，因為你剝奪了他成長的機會。」《第三節-共享目標，責任到人》只有反覆傳達目標，才能共享目標，對於一個團隊而言，首先要做的就是目標共享，也就是讓所有成員都清楚自己的團隊到底是什麼樣的成果為目標。搞不清楚目標，工作就會變成機械操作，也搞不清楚是否達成了、這麼做是否為公司做出了貢獻。這樣的狀態下，員工不可能充滿幹勁地來工作的。為了建設好團隊，領導者必須努力明確團隊的共同目標，並與每一位成員共享。要做到目標共享，就需要不厭倦一遍又一遍地向成員傳達，直到所有成員都能夠理解團隊的共同目標。當團隊成員能夠用自己的語言對其他人充滿熱情地描述這個目標，或者大家自發地為實現目標而開始行動時，我們才可以說：「大家真的已經了解了目標。」責任必須明確到個人，團隊作戰的基礎就是每個成員都要擔負起各自的責任。每個成員都要從擁有強烈的責任感，必須清楚哪些工作是自己的責任。責任意識的形成，最重要的是要明確「這個工作是誰的責任」，明確責任，就是一人一責。由團隊來負責是不可取的，即使是團隊一起做一項工作，也要明確「責任的主體是誰」，不把責任明確到個人，最後的結果就是無人負責。只有把責任明確到個人，才能真正底負起責任來，沒有責任，就不會有成果。讓本人去思考如何工作，是責任感產生的根源，如何讓成員們帶著責任意識去工作呢？方法就是讓他自己思考、讓他自己動手。別人下了指令就按別人的指令去做；上面分配了工作，就按上面的分配去完成。這樣的工作，沒人會真把它當成自己的工作來做。這個世界上，沒有人會高興地去做別人的工作，除非他認為這是他自己的工作，否則不會認真，也不會有責任感，更不會去追求更高的目標。因此，多讓本人去自由思考，盡可能下放權力，結果會更好。這樣她會把工作當成自己的工作來做，也便於追究責任。【心得】想到在美商ERA不動產，總裁要我舉辦《飛鷹計畫》帶新人，他幾乎是全權授權我自己去設計內容，完全不干涉，同時，我自己也有查覺，如果參加《飛鷹計畫》的新人們，最終無法實質產生業績，我也就會被跟著質疑：陳泰源會不會帶新人啊？他似乎不懂領導？他有藏私嗎？是不是敷衍了事？因此，一旦新人們表現不佳，我就有「連帶責任」，我必須要有「責任意識」地做這件事，才能讓新人們產生業績，同時自己也能獲得成長。《第四節-託付工作並予以評價》工作中要盡可能地聽取成員的意見，如果是錯的，當然不能採納，若沒錯，而是另一種可執行的方案，如果領導者的方案只是稍微好一點的話，那還是應該讓成員按自己的方案去做。如果領導者總是抱著「這件事就得這麼做、我的方案比你的好」這樣的思想，成員的工作熱情就會降低。「工作成果=能力X幹勁」，能力再好，若沒有幹勁也不會有好成績。自己處理所有環節、自己企劃、自己去完成，人只有在這種情況下才能獲得自我實現和成長，這樣的工作方式是最讓人感到開心的。如果失敗了，教訓與經驗依舊寶貴，一樣能獲得成長，但如果成員把工作當作別人的事來做，那麼失敗時他就會把「我是按指示來做的」當成藉口，這樣的失敗經歷，只會讓成員逐漸消沉。談到失敗，不妨讓成員早點面對失敗，經歷一些小挫折，才能從中學到很多，以免將來遭受致命的失敗，這其實是一種為成員著想的人才培養方法。此外，領導者還應該鼓勵成員：「失敗了也沒關係，有我呢，放心大膽地幹吧！」並不斷放手讓成員去做。不對成員過度指揮，一旦把工作託付給了成員，就要有睜一隻眼、閉一隻眼的勇氣，也就是說，要懂得忍耐。雖然過程中你可能有很多話想說，但是既然對部下說了「請按照你自己的想法和做法在某月、某日之前完成這項工作。」領導者就必須忍耐，必須放手讓成員做到最後。當然，放手，又不能完全放手，放手不等於放牛吃草，不能放了不管，還是要時常關注，提出建議進行修正。但是，如果成員的作法並沒有偏離根本，就沒有必要對他進行過細的干涉，這點非常重要！過度指揮會使員工失去工作意願。干涉越多，愈優秀的成員越會離你而去。放手很重要，放手的方式也很重要。放手前，必須共享目標願景，進行反覆溝通，讓成員清楚自己希望達成什麼目標，執行什麼標準。若成員對領導者要求的目標和標準尚不清楚，就要不斷溝通，直至雙方達成共識，否則切不可放手讓成員去做。有些成員貌似聽懂領導人的要求，其實並沒有真正理解，領導者必須很敏感，一旦察覺有人在不懂裝懂，就必須反覆說明，直到他聽懂並理解為止。放手後，必須準確地傳達評價，領導者在放手讓成員去做之後，還必須對成員的工作進行評價，這樣才算給自己的「放手」劃上了句點。成員完成的好還是不好，領導者必須認真進行評判，並在日常交流時，尋找合適的時機將自己的評判結果告知成員。成員取得好成績時，不要忘記表揚他「做得很好！」如果發現成員做錯了，就要告訴他這樣做不對，或是做得不夠。放手讓人員去做，做不好沒提醒，成員會以為自己做得好，若做得好還接受表揚，成員幹勁就會更高，接下來會更加努力。放手讓成員去做，並認真給予評價，這是使人成長的一個很重要的因素。若領導者不能清楚給予評價，成員就無法獲得成長，甚至會讓成員覺得，領導者根本不在乎自己，接下來就會開始敷衍工作。【心得】房仲店頭文化大致上分為兩種：一種就是時常激勵員工，只要成交了就會表揚，哪怕只是一個小租案也一樣，整個公司很融洽，也充滿作業的氣氛。但有些房仲店頭很奇怪？只要公司有人成交，都極度低調保密，深怕別人眼紅的心態，常常成交了，公司同事們都不知道？甚至店長也不會特別去表揚？這類的店頭文化，往往向心力不足，同事間彼此只有競爭與八卦，不會有關心。《第五節-提出期望、發揮部下長處》以自己的方式傳達期望，在商場上，平凡人也可以獲得超凡成果，這就是團隊的威力。因此，如何激發每個團隊成員的幹勁就成為一個極為重要的課題。很關鍵的一點就是要委以重任。另外還有一點也非常重要，不要忘記，那就是「期待」。一定要對每個團隊成員寄予期待，將「你一定行、我相信你」這樣的資訊傳達給他們。人對於自己是否被別人期待是能夠感知的，成員其實非常了解領導者到底是怎麼想的。因此，越是要求成員獲得出色的成果，就越是要對成員寄予更高的期待。如果只提出要求，卻沒能同時讓成員感受到被期待，那麼他在提高成員幹勁這一點上，領導者沒有盡到職責。有了發自內心的期待，縱使是斥責部下，對方也能從中感覺到你對他的期待。人一旦感覺到別人對自己的期待，便會產生絕不能辜負對方期待的心理。表達期待的方式很多，重點不在技巧，而在誠意。要求成員獲得成果，向成員傳達自己的期待，也是責任。這樣成員才會全力以赴。了解成員的優點和缺點，清楚成員的真正實力，能夠對成員寄予期待的人，一定是認真觀察成員的人，也就是認真觀察他有那些優缺點。我們必須從「這個成員能勝任什麼工作？也許他能勝認這項工作！」的角度去觀察團隊成員。對於缺點，我們要帶著「怎樣才能幫他改正呢？怎樣做才能使他的缺點不至於成為致命傷呢？」等意識進行觀察。我們必須全面了解並接受團隊成員，包括他們的優點和缺點。並且還要認真地思考怎樣做才能讓他們發揮最大限度的作用，這才是領導者對待成員的基本態度。認真思考如何發揮人的優勢，在人才使用方面最關鍵的就是要讓其能夠發揮出自己的優勢。因為人在獲得發揮自身優勢的機會後，就會產生發揮優勢來創造成果的意願。這樣一來，他自然就會設法克服自身的缺點。人不會因為被別人指出了缺點而去改正，但是，一旦意識到這樣做有益於自己的話，就會主動想辦法去克服自己的缺點。如果是你的強項，即使你提出更高的要求，他也一定能夠發揮足夠的力量來完成。人無完人，如果你要求每個人都必須圓滿地完成所有工作，那你就很可能僅僅因為那些優秀人才身上的一些缺點而不去重用，使他們無法發揮自身優勢。【心得】很多領導者，總是忽略給部下「期待」，只會一昧地提出「要求」。總是認為：我是老闆，我提出要求是應該的。卻忘記補上：我相信你做得到，你一定可以的！作者強調，這不是話術，也無關乎技巧，重點在誠意，你若發自內心給予期待，員工一定能感受到。讀者泰源謹記。《第六節-積極肯定多樣性》日本一直以來的教育模式就是「正確答案只有一個，沒有其他答案」、「如果不按老師教的正確答案去回答，就會被扣分。」日本全國都可以感覺到這個弊端文化，長期接受這樣的教育，人有時候會表現得有些偏執。在企業活動中，很明顯的，正確答案不會只有一個，特別是在這個變化激烈的時代。因此，兼容並蓄是一個領導者必須具備的素質。人有選擇公司的權利，同樣，公司也有選擇人的權利。沒有努力去理解公司的原則、目標、使命，一味地認定這跟以前待的公司的做法不同，那很遺憾，這樣的人無法成為我們團隊的一員。方法和智慧可以多樣，但是公司本質的、不容讓步的東西不可以動搖。任何時候，都不要照本宣科、沿用以往的模式判斷事物，正確的做法是遵循現場、實物、現實的原則，結合當時的具體情況來思考「做什麼、怎麼做對顧客而言才是最好的？」並透過這種自問自答找到答案？希望領導人能夠針對每個人的不同情況，對團隊成員給予關懷，因為人不僅僅只有工作，若是面露愁容，多半是家庭或是健康方面出問題，做為領導者應該設身處地為成員著想並給予洽當的關懷。這樣，成員感覺到自己所在的公司是好公司，領導是好領導，並因此產生要更加努力工作的意願。領導者面對這種特殊情況，能否真正站在團隊成員的立場上，設身處地為他著想，這也是評價領導者的一大要素。如果領導者不這樣做，只是冷漠地套用公司的規定，成員對領導者會失去信任，也會對公司失去信任。對於「有特殊情況的成員給予關懷」，不僅幫助他一個人，同時也能讓團隊力量變的更強大，不懂得體察別人心情的人是做不好經營的。如果領導者能夠體察每個成員的不同情況並給予關懷，團隊成員一會更願意跟隨你一起努力！【心得】從事房仲業，看似無本/微型創業，但其實有可能一個消費糾紛，就能讓你瞬間負債幾十萬甚至上百萬。有個同業，他很認真積極，但沒經驗，幾年下來都是靠自己跌跌撞撞去學習，過去曾經遇到消費糾紛，要賠屋主錢，很大一筆錢，當時的店長沒有主動提出關心，只有檢討、檢討、再檢討，屋主急著催要錢，同業的媽媽再有錢也需要時間周轉，最後還跟別人借、跑去標會，同業告訴我，那個店長從頭到尾，只專注在事件本身的檢討，完全沒有關心，縱使他當時已經看精神科、吃憂鬱症藥了，店長也完全「沒感覺」。也沒有主動提說「要不要店長也幫忙出一些？從你日後的業績去扣？」通通都沒有，這件事情，讓他耿耿於懷多年。另外一個同業的故事，他家裡有人剛過世，結果那名店長明明已經知道，看到人第一句話不是關心，而是「你可不可以去掌握一下屋主的狀況？我不想再看到被同行成交了。」這點也讓另外一位同業感到心寒。看到書中提到，領導者要關心部下的特殊情況，這樣部下就會更願意追隨你，就讓我聯想到以上兩個案例，真的是心有戚戚焉。唉~~《第七節-保持最強烈的取勝慾望，堅持自我變革》必須保持比任何人都更強烈的取勝慾望，團隊作戰的前提條件是全體成員都要抱持強烈的取勝慾望。為了讓成員都抱持取勝慾望，首先領導者自己的取勝慾望必須比任何人都更強烈。如果領導者能夠抱持著「即使戰至最後一兵一卒也要取勝」的意識加入團隊，並能身先士卒的話，成員就會逐漸理解你的激情，凝聚力也會越強。反之，如果領導者總是一心想凸顯自己個人的作用，就會被孤立，並因此一敗塗地。需要注意的是，儘管領導抱有強烈的取勝慾望，但在工作中一定要讓成員成為英雄，這是管理的藝術，不渴望勝利，不求上進的公司終將倒閉。如果真想取勝、想發展的強烈意願，自然就會發現自己哪些地方做得不夠，那些地方做得不好。這種自我認識又會引導我們去學習、去改善並去嘗試新的事物。想要持續獲勝、成長，就需要永遠保持想取勝、想發展的動機，這必不可少。領導者對挑戰要以身作則，成為「有所追求」的表率，要具有比任何人都更強烈的取勝慾望之後，接下來要做的就是鼓舞成員接受挑戰。領導者自己身先士卒迎接挑戰是很重要的，領導者不去挑戰，成員也不會去挑戰，不斷進行挑戰，不斷追求高標準的工作方式和生活方式，是非常有意義的事。領導者必須率先垂範，將這一點向團隊成員展示出來，這對於鼓舞成員迎接挑戰是非常重要的。「生活平凡、過得去，何必接受挑戰給自己找罪受？生而無求」的理念逐漸被社會認可進而成為一種社會風氣，這其實是看不見的敵人，一種風險。我認為，我覺得只要認真努力，就一定會從中獲得成就感並得到成長，這樣的人生才是快樂的。要讓成員感覺到：不管外面的社會是什麼觀念，在自己的公司，越追求就越能獲得工作和生存的價值。讓每位成員體會並意識到這一點，這是領導者的工作，也是責任。領導者身先士卒，展現出敢於迎接挑戰及不懈追求的態度，並把這種工作方式、生活方式所帶來的充實感向成員展示出來，今後的時代裡，這種領導能力將變得越來越重要。領導者必須做到以下三點，才能不斷迎接挑戰。第一點是自我期許，否定自己沒有希望就不會有挑戰的慾望，因此，想要進行挑戰，就要對自己抱有希望，相信自己「說不定可以做到」，這是很重要的。所以不妨用「這件事情只有我能做到、這種事是我的強項」之類的話來鼓勵自己。想要提高部下的幹勁，領導者就要先鼓足自己的幹勁。第二點是自我變革，不想面對失敗於是對挑戰敬而遠之，如果平時不注意改變自己，不認真思考如何才能讓自己成長的話，是無法帶頭發起挑戰的，只有渴望成長並為此作好準備的人才有未來。要冷靜客觀看待自己，抱著謙虛的態度，不斷進行自我變革，公司才能持續成長。第三點是自我管理，也就是自律，作為經營者不要旁門左道；切忌過度奢侈；要一步一腳印扎實經營，否則很快就會被時代所拋棄。還有就是健康管理，經營者無論在體力還是精神上都是非常辛苦的，如果身體垮了就無法承擔重任，顧好自己的身體，是義務也是責任，一定要牢記。【心得】美商ERA總裁曾說過：領導的本質就是管理自己，影響別人。作者談及取勝的慾望，我在《飛鷹計畫》裡帶新人時，我總是表現嚴格自律、高標準對待自己的給新人們看，包含我幾乎每天都會將自己的工作行程，我做了哪些事情，po到群組裡，讓新人看見我的努力工作，跨年我忙到晚上11:30，元旦我也上班忙到晚上近午夜，我相信成員看見了，凝聚力也會跟著有，起碼，當新人們哪天在哀嘆自己怎麼沒有成交時，看看自己並沒有像我這麼拼命，也不敢抱怨吧？我最近也時常自我對話：我要當大直業績的一名的房仲，我可以做得到，而且這是我的強項！如果我做不到，誰還能做得到？我只要增強我開發的能力就無敵了！買家無專任，但是我對於掌握買家的能力卻頗有心得，我現在只要加強我開發、找到屋的能力後，再將我經營買家的互動方式套入賣家身上，我的業績就一定能有所突破！談到健康，確實是我要注意的，目前我也只能盡量擠出時間運動，只要沒有下雨，只要沒有帶看行程，我都會利用晚餐時間後，帶著我家的毛小孩─布丁，一起散步走路1小時，這應該有達到維持運動的最低標準吧？未完待續……部落格網址→http://taiyuanchen1223.blogspot.tw/2018/01/180102part4.html

關於 雄 鋒 建設 評價 ，我們在網路上蒐集到這些相關的討論、資訊與評價

「雄 鋒 建設 評價」的推薦目錄：

雄 鋒 建設 評價 在 金老ㄕ的教學日誌 Facebook 的最佳解答

About author

雄 鋒 建設 評價 在 朱成志的華山論劍 Facebook 的最佳解答

About author

雄 鋒 建設 評價 在 陳泰源-專任約房仲的斜槓人生 Facebook 的最讚貼文

About author

雄 鋒 建設 評價 在 高松傑高Sir正能量 Youtube 的最佳解答

About author

你可能也想看看

搜尋相關連結

關於雄鋒建設評價，我們在網路上蒐集到這些相關的討論、資訊與評價

「雄鋒建設評價」的推薦目錄：

雄鋒建設評價在金老ㄕ的教學日誌 Facebook 的最佳解答

雄鋒建設評價在朱成志的華山論劍 Facebook 的最佳解答

雄鋒建設評價在陳泰源-專任約房仲的斜槓人生 Facebook 的最讚貼文

雄鋒建設評價在高松傑高Sir正能量 Youtube 的最佳解答